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Change Management: Von der Chance zum Change
„Das haben wir schon immer so gemacht.“
In einem Käfig sitzen vier Affen, in der Mitte steht eine Leiter, darüber hängt eine Banane. Um an die Banane zu gelangen, müssen die Affen die Leiter erklimmen. Es vergeht ein Moment, da probiert der erste Affe sein Glück, wird jedoch kurz vor Erreichen der Banane von Wissenschaftlern mit einem kalten Wasserstrahl von der Leiter verjagt. Nach einer Weile versuchen auch die anderen Affen die Banane zu erreichen – ohne Erfolg. Auch sie werden vom Wasserstrahl getroffen und verlassen die Leiter. Die Affen versuchen noch ein paar Mal ihr Glück, geben aber irgendwann auf. Die Wissenschaftler ersetzen nun einen Affen durch einen neuen Affen, der noch nichts von der kalten Dusche weiß. Der neue Affe sieht nur eine köstliche Banane. Getreu seiner Natur will er natürlich auf die Leiter steigen, um an die Banane zu gelangen, doch seine Artgenossen halten ihn mit lautem Getöse und körperlicher Gewalt davon ab. Eine nachvollziehbare Reaktion in einem sozialisierten Umfeld. Die erfahrenen Affen schützen ihre neuen „Kollegen“. Nach und nach ersetzen die Wissenschaftler nun jeden alten mit einem neuen Affen, bis nur noch vier Affen im Käfig sitzen, die niemals in Berührung mit dem kalten Wasserstrahl kamen. Sie ahnen schon was passiert? Richtig: Nichts. Keiner der neuen Affen wagt es, die Leiter zur Banane erklimmen.
Ein urbaner Mythos, der uns jedoch vor Augen halten soll, dass Gewohnheiten zu Traditionen werden. Mit der Zeit weiß jedoch niemand mehr warum man die Dinge eigentlich so macht, wie man sie macht. Jedes Gruppenmitglied ist irgendwann davon überzeugt, dass es nur so geht, denn:
„Das haben wir schon immer so gemacht.“
Ein Satz, oft gehört und viel zitiert, der wahrscheinlich nicht nur mich regelmäßig in eine kurzfristige andächtige Schockstarre versetzt. Gern verwendet von der Basis bis in die Spitze einer Vielzahl von Unternehmen, offenbart er doch hinreichend, dass vorhandene Potenziale zur Zielerreichung und Prozessoptimierung erstens nicht vollends ausgeschöpft werden können und zweitens im schlimmsten aller Fälle nicht ausgeschöpft werden wollen. Wird zum Beispiel durch die Implementierung eines neuen ERP-Systems die Möglichkeit geschaffen, die vorhandenen Potenziale zur Prozessoptimierung des ersten Falles optimal zu nutzen, bedarf es für den zweiten Fall jedoch zwingend des Willens aller Mitarbeiter eines Unternehmens, den Change als Chance zu erkennen. Den Begriff Change verwende ich in diesem Blogbeitrag im Bezug zum Wechsel zu einem neuen oder die Einführung eines neuen ERP-Systems.
Der langfristige Erfolg eines Unternehmens baut sich neben der prozessualen Assimilation aufgrund der heutigen Dynamik im wirtschaftlich industriellen Umfeld nicht zuletzt auf Kontinuität auf. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist daher nicht generell als Verursacher verpasster Chancen anzusehen. Vielmehr ist dabei zu differenzieren, ob das, was wir schon immer so gemacht haben, auch immer die optimale Lösung darstellt(e). Vielleicht arbeiten wir ja auch schon immer kontinuierlich und konsequent in Teilbereichen am Erfolg vorbei.
Stillstand heißt Rückschritt. Veränderungen müssen her. Um den Fortschritt voranzutreiben, bewegen sich ein Leiter eines ERP-Implementierung-Projekts und sein Team als auch beratende Unternehmen jedoch immer im Spannungsfeld zwischen Wertschätzung des Bestehenden und Mut zu Neuem. Prozesse, die sich über Jahre in einem Unternehmen etabliert haben, werden nicht in einer Schulung, einem Workshop oder einem Gespräch bei einer Zigarette neu strukturiert. Wichtig dabei ist, innerhalb der Belegschaft den Vorbehalt gegen (notwendige) Veränderungen kontinuierlich zu lösen und die zukünftigen User neuer ERP-Systeme auf die Reise mitzunehmen, sie zu motivieren neue Wege zu beschreiten. Raus aus Komfortzone, rein in die Stretchzone. Die zukünftigen Aufgaben der Belegschaft werden durch neue Zielsetzungen verändert. Wichtig ist nur, die Mitarbeiter in der Gestaltung miteinzubeziehen und nicht zu überfordern. Die Panikzone ist nicht weit und führt zu Ablehnung und Rückschritt im Change-Prozess.
Der Change beginnt im Kopf eines jeden Beteiligten. Dabei muss dem zukünftigen User mit maximaler Transparenz die Möglichkeit gegeben werden, die neuen Werkzeuge und Prozesse zu verstehen und zu verinnerlichen. Hier sind vor allem die Führungskräfte in der Verantwortung, den Change einzuleiten, vorzuleben und konsequent voranzutreiben. Die beteiligten Mitarbeiter teilen sich in der Regel in Veränderer, Zaungäste/Beobachter und Bewahrer auf. Während die Veränderer mit einem Anteil von 20 % den Führungskräften im Idealfall den Rücken stärken und die Veränderung herbeisehnen, sind es die Bewahrer, die mit einem Anteil von ebenfalls 20 % die Veränderung ausbremsen. Führungskräfte sind daher gut beraten sich auf die 60 % der Zaungäste, die Unentschlossenen, zu konzentrieren.[1] Diese bilden in einem Unternehmen die abwartende Mehrheit. Sie zu gewinnen, muss das oberste Ziel sein, möglicherweise auch durch Hilfe der Veränderer.
Unterstützung sollte sich die Führung auch dringend durch einen Change Manager holen, da der Zeit- und Arbeitsaufwand eines Wandels in einem Unternehmen ein nicht zu unterschätzender Faktor ist. Dieser kann seinen Fokus gezielt auf den Change-Prozess richten und die Führungskräfte im Tagesgeschäft entlasten. Anhand der Gartner-Kurve, die den Verlauf einer technologischen Veränderung beschreibt, lässt sich ablesen, dass die Anfangseuphorie, der Gipfel der überzogenen Erwartungen, schnell zur Sackgasse werden kann. Die Herausforderungen derer sich ein Change Manager und das Projektteam konfrontiert sehen, ist es, das Tal der Enttäuschungen zu durchschreiten und die zukünftigen User auf den Pfad der Erleuchtung zu führen. Ein neues ERP-System wird nicht jede menschliche Schwäche ausbügeln können. Ein neues ERP-System wird keine eierlegende Wollmilchsau sein können. Ein neues ERP-System wird den User aber mit Sicherheit auf ein neues Plateau der Produktivität führen können, das deutlich über dem alten liegt.
Gartner-Kurve Hype-Zyklus (Quelle: www.fraunhofer.de)
Für mich als Consultant ist es daher wichtig, meinem Gegenüber zu vermitteln, dass man etwas Neues als Chance zur Veränderung verstehen kann und unter Umständen sogar muss. Die Möglichkeit, in einem ERP-Implementierungs-Projekt alte Zöpfe endlich abzuschneiden, ist die Chance, den Change signifikant voranzutreiben. Um herauszufinden, wo wir im Prozess für Veränderungen bzw. Optimierungen ansetzen können, stelle ich immer die gleiche Frage: Was regt Sie bei Ihrer Arbeit am meisten auf? Ich für meinen Teil könnte diese Frage sofort beantworten, denn eine Einstellung regt mich am meisten auf:
„Das haben wir schon immer so gemacht.“
[1] Sanaghan, P.: The 20-60-20 Rule
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